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245亿豪赌全部身家,李东生至暗时刻布下棋子,12年抢赛道重构TCL|封面故事

2021-09-19 14:42 | 作者: 周春林,万建民,史小兵
咪乐|官方下载|直播 还有一个月的时间,我就要70岁了,但我会继续热爱足球,我还在当主教练,因为我爱这份工作。

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在中国商业发展史上,很少有企业像TCL这样,每次迎来高光之后,紧跟着就是一次大的危机。幸运的是,李东生总能在危险时刻找到对的那条路。从to C到to B,他又一次完成了对TCL的“再造”。

文|《中国企业家》记者 周春林

编辑|万建民

摄影|史小兵

李东生坐在天井靠近窗户一侧的椅子上,按照摄影师的示意调整姿势。

他换了一个新发型,看上去显得更年轻一些。但外套仍是传统的深色西装,左边领子上佩戴着一枚TCL的徽章。

这是6月中旬的深圳,溽热难当。突然出现反复的新冠疫情,让南国的空气变得有些紧张。

几天前,他刚刚在这里与李雪琴——一位因短视频走红网络、继而以脱口秀备受追捧的新晋明星一起录制了一档节目。在“赢得年轻人就能赢得市场”被奉为圭臬、迎合甚至讨好他们成为许多商家下意识选择的当下,你不难理解,当李东生听到李雪琴说自己仍爱看电视时脱口而出的一句“那我就放心了”。

事实上,TCL早已不仅仅是一家生产电视机乃至消费电子的企业了。华星的崛起和对中环的收购,逐步确立了TCL的三大核心赛道。但在大众的刻板印象里,它的科技属性仍未被广泛认知。

这种尴尬,李东生并非没有体会。在40周年这个重要的节点,他试图告诉外界一个真实的TCL——那个看似失去昔日荣光的老牌企业,早已完成了一场豪赌,半导体显示、半导体光伏和半导体材料乃至芯片产业,才是如今TCL身上最重要的标签。

在中国商业发展史上,很少有企业像TCL这样,在不同时代、不同赛道都能做到顶尖水平。从最早的磁带起家,到电话机称王,再到做电视、手机雄踞榜首,最后从to C领域转到to B领域,押注半导体显示、半导体光伏及半导体材料,40年里,TCL几乎一直在山巅跨越。用TCL科技原COO兼CFO杜娟的话来说,“TCL在大方向上基本没有踏空过”。但每次迎来高光之后,紧跟着就是一次大的危机或挑战。TCL的“幸运”之处在于,它总能在危险时刻找到对的那条路,通过变革,“涅槃重生”。

这当然与掌舵者的洞察力和远见有关。数位TCL高管在接受《中国企业家》采访时,都不约而同地用类似的词汇来评价李东生这一点。在他身上,既有南方企业家那种基于现实的精明敏锐,也有早代大学生紧跟行业前沿的学习自觉。面对出现的问题,商战经验丰富的李东生更偏向于直接给出解决方案,甚至纯粹因为精力旺盛、闲不下来而显得有点儿事必躬亲。

如果一家公司还希望建立一套现代企业制度、藉此走得更远,这种现象是不应该被鼓励的。人才的厚度大概是李东生需要操心的原因,他的下属也必须尽快学会在他缺席的情况下大胆决策。好在他保持了难得的自省,并且已经逐渐放手、容许试错——这对于一个中国的民营企业家来说相当罕见。

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而2017年开启的那场转型变革,至今仍未结束。无疑,它正在并将深刻地影响TCL的未来。

12年前孤注一掷的豪赌

12年前那次孤注一掷的豪赌,奠定了今天TCL科技在半导体显示赛道崛起的基础。对于风险,李东生说,“你不干这个事就没风险了?其实风险也很大,很可能就在竞争中被边缘化了。”

8月9日晚间,TCL科技公布了2021年上半年财报:营业收入743.0亿元,同比增长153.3%;净利润92.5亿元,同比增长7.65倍。其中半导体显示业务实现营业收入408亿元,同比增长93.6%;净利润66.1亿元,同比增长67.5亿元。

扛起营收和利润大旗的,正是12年前开启的华星光电项目。它的发展历程,曾被评价为“中国液晶面板产业的史诗性崛起”。看似冒险的孤注一掷,除了破釜沉舟的勇气、天时地利人和的机缘,背后也有转型的考量以及托底的准备。

彩电是TCL的核心业务,2000年以后,液晶显示技术兴起,日本品牌电视在全球的市场份额下降得很厉害,而韩系企业增长得很快。在李东生看来,最重要的原因是韩企拥有上游的显示屏资源。彼时,中国的显示屏几乎都要进口,而整个产业链的利润也主要在上游。

“不打破这个局面,我们的彩电就很难在全球市场争取更高地位。所以2007年我们就建了液晶模组工厂,积累运作经验和技术能力。”李东生说,“在2009年正式启动华星t1项目之前,实际上我们已经做了两年多的准备。”

2009年在华星t1项目投资245亿元,几乎相当于TCL当时全部的资产。要知道,当时的TCL刚刚从国际化并购带来的连续巨额亏损中走出来。

在李东生看来,这样的抉择事关公司战略的转型升级。“之前TCL主要做终端产品,销售规模很大,但技术含量不高。所以我们选择显示屏来夯实企业基础核心技术的能力,未来通过在半导体显示产业的发展实现转型升级。”李东生说,制造业不能总停在加工、装配、生产上,一定要往上游走。日韩企业都是这样走的,中国企业也应该这样走。

TCL当时的规模、实力,投入这样一个投资大、周期长、有风险的项目,压力可想而知。李东生坦承,在做决定的过程中是反复地论证,华星的建设方案也经历几次来回。“换个角度看,你不干这个事就没风险了?其实风险也很大,很可能就在竞争中被边缘化了。虽然有很多挑战,但是我认为胜算有七成。”他分析主要有三个原因:

第一,TCL当时是中国最大的彩电企业,其销量足够吃下第一座工厂的产能,何况彩电业务还会持续增长;第二,经过两年多做模组厂的积累,虽然距离做面板厂还有很多技术需要提高,但至少不是一张白纸;第三,当时是全球显示产业的一个低谷,正在重组整合,韩国、日本包括中国台湾地区有很多同行的技术人员流出。

对李东生来说,做华星项目最大的困难就是技术。“大陆当时还没有建好的8.5代线,京东方正在建还没有投产。所以我们在中国台湾地区招聘了一大批工程技术人员和管理干部,另外从韩国和日本也招到不少高阶主管。”

现任华星光电CEO金旴植就是彼时加入TCL的。金曾担任韩国LG显示副社长,后来去了别的公司,2009年正好竞业期限制结束。与李东生早就相识的他,看到TCL在筹备华星项目,就主动找来了。

在金旴植看来,TCL在完全没有经验的情况下直接建8.5代线,其实是比较冒险的,毕竟韩国厂商前期都是经历了2代、3代之后再到高世代的。“我当时认为如果来到TCL,可以贡献出蛮大的一份力量,而且华星的成长机会也更多一点。”

资本方面,TCL除了自己融资,也得到了深圳市政府的支持。“t1工厂政府投了45%,后来三星显示和华星交叉投资,它又收购了政府15%的股权。所以最终的股权结构是TCL占55%,政府占30%,三星占15%。”李东生说,“这个项目对我们是生死一战,几乎把所有能筹集到的资源都投到华星上了,所以只能成功,不能失败。”

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制表:王超

在深圳的TCL华星t1工厂,巨型厂房内几乎看不到工人,一台台进口设备自动完成着切割、涂膜、传输等流程。李东生说,一开始TCL只是追赶者。“首先我们能做到的是在成本、效率方面领先,技术开发方面则是做出比别人更有竞争力的产品。”第一款产品32吋的A01在市场上打响后,再向其他如55吋产品方面拓展。“我们开发了全球第一台105吋的大尺寸显示屏,虽然卖得不多,但是锻炼了能力。”

最让TCL引以为傲的是,华星是全球显示面板行业内唯一一个从投产到现在,没有出现过年度亏损的企业。

更关乎华星生死的是技术路线的选择。当年日企衰落、韩企崛起的案例就是明证,TCL自己也有显像管技术惨遭液晶显示冲击的先例。三星都退出了LCD,为什么TCL还在继续?

李东生说,TCL一直在关注技术迭代的风险。他认为,LCD在未来相当长的时间里依然是大尺寸显示的主流技术。“三星之所以战略性撤出这个产业,不是这个技术没有市场,而是在效率上竞争不过中国企业。”

2020年,TCL收购了三星在中国唯一的苏州LCD工厂,据李东生透露,其实这次收购是用股权交换和支付部分现金实现的。“三星之所以和我们协商采用这种方式,很重要的一点是继续保证对三星产品的供应。多年来三星也是TCL系统以外的最大客户。换个角度说,三星认为这个产业的需求是长期存在的。”

李东生认为,下一代的半导体显示技术会按照LCD的方向去演进,技术空间还很大。“现在量子点技术、Mini LED背光技术,都是在TFT基础上的一种迭代、升级。”而这方面TCL处于行业前列。“譬如量子点技术,我们的专利数量在全球排第二位,仅次于三星。PCT专利的申请量在国内排前五位,其中半导体显示占很大比例。”

但这并不意味着可以固步自封。“下一代技术我们现在看得比较清楚的,一个是喷墨印刷的QLED/OLED技术在大尺寸上的应用,另一个方向是Micro-LED。”

未雨绸缪。TCL在2015年就建立了广东聚华开发印刷QLED/OLED技术,三四年前最先做出样机,现在可以少量地做中尺寸的产品。李东生说,公司正在筹备建一条8.5代的OLED产线,去年还以300亿日元战略入股了日本JOLED。“它的技术(印刷OLED)是全球领先的,战略入股就是希望强化双方的技术合作。”

至于Micro-LED方向,TCL和三安光电在厦门有一个联合实验室,正在该技术领域寻求突破。

相比国内同行,李东生觉得,TCL的优势第一在于整个产业的布局更加有效率。“我们把大尺寸集中在深圳和大湾区,现在广州在建一条8.6代线,中小尺寸、小尺寸的就放在武汉。这是一个重资产的投资,双子的产业布局能够提高效率。”

此外是技术和产品的结构比较好。现在华星的客户主要是行业的头部企业,除了三星,最近这两年还有索尼和华为。

金旴植认为,TCL华星能取得现在的领先地位,在技术、创新方面跟同类产品相比很重视PACE,P是画质提升,A是外观创新,C是交互连接,E是健康生态。“如果想对接三星、索尼这种高端客户,画质是最重要的。这部分我们非常有信心。”

他说,要在业内维持前两名的地位,规模、技术、资金、客户这四个方面都要有优势。华星已经具备了一定的实力,但如何做到差异化、多样化,拉大与竞争对手的差距?“有些东西可以自己做,有一些要通过合作,懂得如何去利用其他家的产能优势。”

华星也在走向国际化。金旴植介绍说,华星往韩国等地研究所派了人,此外还建了印度工厂,在墨西哥、巴西也有生产基地。“主要是要看客户的诉求,有客户的地方我们都可以去,还是考虑让客户更加方便。”

125亿并购案背后

参与中环集团混改之后,TCL一个高管都没派。“如果收购完一个企业,你就把团队做很大的调整,风险是非常大的。团队不行的项目,我是不会去并购的。”李东生说。这方面,TCL在收购汤姆逊彩电业务的过程中有血的教训。

在最新的半年财报中,新加入TCL科技战队的中环成绩同样不俗:营业收入176.4亿元,同比增长104.1%;净利润18.9亿元,同比增长160.6%。

TCL科技高级副总裁、中环半导体总经理沈浩平是一个在半导体行业里浸淫近四十年的老兵了。1983年从兰州大学毕业后,他就来到了中环的前身之一天津半导体材料厂,从提炼锗干起。

这本来是天津市科委下属的一个单位,但实力不容小觑。“进来就发现居然有两个中科院毕业的研究生,还有一堆北大的。按他们的话说天大的都没戏,只能烧锅炉。”当时带沈浩平的师傅是一个香港回来的华侨,团队的知识分子底色很重,有浓厚的工程师文化。

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TCL科技高级副总裁、中环半导体总经理沈浩平

中环与TCL的渊源,最早可以追溯到2000年前后彩电国产化时期。TCL和海尔、海信、长虹等扮演了很重要的角色,缺芯缺屏的年代,中环作为配套商给它们提供高压硅堆。

2019年,TCL得知中环集团要混改。中环的核心是中环半导体,它的主要业务是半导体光伏及半导体材料。从产业经营逻辑来讲,和华星的半导体显示很相像。李东生认为在经营管理能力方面是可以输出的,于是新的产业赛道就选择了中环半导体。

2019年8月,沈浩平在天津见了李东生。TCL内部对参与中环混改也有不同的声音。沈浩平坦言,以前中环被评价为“四不像”:国企不像国企、民企不像民企、外资不像外资、合资不像合资。

进入尽调阶段,TCL发现中环的资本回报率很低,3年不到2%,内部就两三个好企业,还有很多包袱。“有些犹豫。”杜娟说,“最后决定买,还是看中了它的研发能力和业务布局。同时,中环底子不错,有一群愿意做事的人。”

沈浩平说,中环历史上一直强调团队作战,强调员工利益。“我们不准把员工和下属当工具,都是8小时工作制,员工的收入普遍比较高。公司还强调高层的一线作战能力,工程师的公司首先你自己要是工程师。我们比较早就做了工业4.0,在工厂的现代化属性方面,自认是追上了欧美的。”

李东生也表示,天津中环相对来说机制比较僵化,决策效率较低。但是技术积累深厚,团队稳定,在新产品技术方面也很领先,“是一个很有竞争力的企业,只是增长发展的潜力被抑制了。”综合评价之后,TCL志在必得要把这个项目拿下。

在把地产一类东西剥离、结构基本梳理清楚后,已经是2019年9、10月份。此时市场上各路资本也嗅到味儿了。“印象里接待了17家战投机构,央企的、上海的、珠三角的、全球性的资金很多都来了。”沈浩平说。

按照天津国资委定的几项原则:尊重国务院国资委的若干规定;希望带动天津本地的发展,不是简单的价高者得;遵循市场公平性等。最终TCL胜出,正式产权交割于2021-09-19完成。

混改之后,如何赋能?“当时我们以125亿元参与中环混改,以它当年的利润,如果没有信心做快速的提升,其实是不划算的。所以在论证的时候,我们已经有一个大体的规划。”

李东生说,TCL做的第一项工作就是帮中环梳理战略和推进组织变革。“对中环来讲,就是在光伏单晶硅和硅片方面要做到全球领先。另外整个光伏产业链,像组件、电池这些领域要做到行业领先,而且能够让整个产业链有一个最佳的组合。”

而机制和体制方面的变革,首先要提高决策效率。“今年初宣布在银川建50GW的单晶体项目,投资127亿元。我们只用了3个月就搞定了,之前在内蒙古的一个项目搞了17个月。沈浩平说。

在李东生看来,中环整个面貌的改变是依靠原有的团队,TCL只是调整了机制体制。“我一个高管都没派,连财务都没派。如果收购一个企业,你就把主要团队做很大的调整,其实风险是非常大的。团队不行的项目,我是不会去并购的。”这方面,TCL在收购汤姆逊彩电业务的过程中有血的教训。

对中环来说,总部的支持主要是在战略、资金还有组织团队建设这三个方面。譬如通过总部的集中资金管理,今年一季度,中环的财务费用率从去年的百分之五点几下降到百分之二点几。而对中环原来的业务做的重组剥离,估计能释放五六十亿的资金,投入更能够创造价值的业务。

资本带来巨大推动力的同时,也伴随同等的压力。对此沈浩平倒没有明显的感觉。“我们就按照上坡加油的方针,该做到的必须做到。”

对于中环未来的发展方向,沈浩平认为,半导体在产业链上特别靠上游,从市场前景来讲肯定没问题。中环通过几十年的积淀,第一步要进入全球前五,第二步进入前三。“我们跟西方的差距大概有20年,这一块必须要做。作为中国的知识分子、中国的企业家,这个使命感、责任感是必须要扛的,而且也有能力做上去。”

关于光伏,沈浩平觉得中环在国际化理念、创新能力、对现代制造的理解等方面是领先于行业的。“比如G12硅片的创新,至少领先2年。关于国际化,我们的心态更宽。中国制造不等于中国本土制造,就像日本制造是遍布全球的,并不只在日本岛内。”中环光伏在海外市场占到大概30%的比重。最重要的是和法国道达尔从2012年就开始合作研发,北美市场还是希望共赢,欧洲也一样。

上一个时代的霸主

“1997年、1998年国家发了13张手机牌照,到2010年只有TCL还活着。”TCL实业的手机、彩电等智能终端业务,都是上一个时代的霸主,但李东生说,“我们肯定会回来的。”

年轻人可能想象不到,TCL手机曾经做到国内第一。如今,国内市场早已难觅其身影。

“1997年、1998年国家发了13张手机牌照,到2010年只有TCL还活着,但主要靠海外市场了。”李东生说。从功能机到智能手机是两个时代,上一个时代的霸主,大都被彻底颠覆,能活下来的寥寥无几。

手机业务的遭遇,几乎就是TCL消费电子业务的缩影——这些传统业务有着辉煌的过去,但也背负着历史的种种包袱,虽然都在艰难转型,但要重回巅峰却是困难重重。李东生将这部分传统业务梳理成“智能终端业务”,2019年4月整合为TCL实业,规模在七八百亿元左右。

以前,这些业务非常分散:彩电事业部实际上也是一个在港上市公司;TCL通讯以前是个上市公司,后来退市了;还有空调、白色家电以及一些跟家电或消费电子产品有关的业务,都是一个一个事业部独立发展,向集团和李东生汇报,重组后由时任TCL实业CEO王成统管。

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TCL科技COO王成

见到王成的时候,一袭白衣的他接下来还要准备直播。虽然他本人并不太看好这种当下最热门的带货方式,但在同事的要求下还是“被迫营业”了。

在王成看来,虽然统称智能终端业务,但其实挑战各不相同,这里面综合能力比较强的还是电视。作为TCL起家的业务,它受益于这些年TCL对上游的投资,包括在技术、产业链上的积累,以及全球化、体量规模方面的优势。至于其他几项业务,王成坦言跟行业头部品牌仍有不小差距。

“他们遇到的问题是,各自的技术、用户需求等方面的变化不太一样。手机智能化程度最高,智能电视机排第二,后面还有白色家电、空调等产品。都靠TCL电视这个业务撑着,带来的结果就是大家越来越根深蒂固地认为TCL就是个电视。”王成说,最后想出的解决方案是:以智慧显示为核心,以AI×IoT(人工智能×物联网)为技术底座,面向用户提供全场景智慧健康生活。

“这是过去两年多我们一直在努力的事情。”王成说,“如果还是独立事业部的逻辑,大家按照各自的思路、目标、市场、人群去发展,就永远很难长出一个大的品牌来。”

这也是TCL建立“鸿鹄实验室”的原因,就是要把通用性的技术、面对用户的界面、连接的协议标准,包括数据的架构、云端的逻辑全变成一个平台化的东西,打造面向用户的APP。王成说,原来虽说都是TCL的产品,但是设计风格不太一样,现在变成统一的命名规则:X系列是哪个人群、C系列是哪个人群、P系列是哪个人群。“风格在一个系列里是统一的,这样去做品牌。”

在外界看来,这挺像小米的路数。小米的逻辑是利用智能化手机的技术,建立平台性的能力,迅速扩展产品和用户数量,再通过后续的增值服务去赚钱。但小米一出生就是这样,传统公司想变成这样却很难。小米把手机作为重要的入口,TCL相当于把屏作为入口,而且这个入口的流量还没前者大。

社群这块也在尝试。王成说,TCL今天卖的所有智能化设备,上门安装必须让用户下载TCL APP。“就以它作为运营的阵地。我们一年在中国市场是要卖1000万台智能设备的,怎么运营这1000万个客户?比如以前看说明书,现在产品上市之前先拍30秒钟的视频。”

TCL正在发展自己全品类的专卖店,这被他们视为自控渠道的一个抓手。“现在全国应该有一千一两百家店,比原来卖电视的门店还多,还在快速扩展中,并且把空调、冰箱、洗衣机都装到里面去,做好在三四级市场网点的覆盖。”跟以往开店的方式不一样,他们希望用数字化的工具提高流量和经营效率,交易、对账、查看物流都是在APP上完成的。

李东生并不认为TCL的彩电是落后的。“去年TCL彩电在全球和中国的市场份额都是第二位,落后的是其他终端产品譬如说手机。家电的竞争力也一直没有达到我们的发展目标,原因有很多,最主要的还是企业的核心能力和同行比相对落后。”

家电业务TCL确实做得不算成功,但李东生看好其市场前景。前段时间收购了奥马电器,显示出TCL在家电产业继续发展的决心。“彩电业务现在叫泛智屏业务,除了智能电视之外,各种显示产品譬如说商用显示产品、IT显示产品都要做到全球领先。”2019年初,TCL便开始加速在电竞屏领域的布局,先后推出多款高端产品。

TCL手机还会打国内市场吗?李东生说:“我们肯定会回来的,但要找一个合适的时机。”

转型中的杀伐手段

李东生出去有人过来跟他打招呼,一听还很厉害,结果人家说:李总,我大学一毕业先来的TCL,几年前离开的。每次遇到这种情况,他都特别郁闷、不解。“腰部力量不够”也是TCL现在面临的一大问题。

杜娟符合大众对典型女性高管的诸多设想:干练、直爽、思维活跃、语速极快,有着财会出身的清晰逻辑,谈话信息密度很大。在协助完成重组并购等一系列操作之后,8月9日,她被任命为TCL实业CEO,去啃艰难的to C业务。而此前担任TCL实业CEO的王成,则接任其TCL科技COO职务。

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TCL实业CEO杜娟

李东生在就此变动回应媒体时表示:TCL不同层级的干部,任职都会有一些轮岗的安排。“高层轮岗会带来一些变化,有更大的变革的机会和动力。”

这也是转型过程中的常规动作。在杜娟看来,理论上只要企业不断地增长、换血、吸收外面的东西,始终保持一个健康的机体,是可以做到尽可能地活得长的。TCL的战略转型,也是因为外部环境变了,企业要去寻找新的机会和增长点。

“目标、机会、策略、行动、资源,它们是一体的。我先要有一个持续健康活着的目标,就必须是全球领先的企业;原来的机会没有了,肯定要去抓新的机会;用什么策略去抓,走老路到不了新地方;策略改变了,行动就会变;行动变之后,配备的资源也会变。”她说,这一串变下来之后,你再回过头来看:原来自己转型了,已经从一个to C的公司变成to B的了。

十几年前TCL就在提倡,现在已经不是一个产品和一个产品、一个企业和一个企业的竞争,而是一个链条和一个链条的竞争。如果只做这一端的话,本身的供应链就没有安全性。“我们原来采购屏去找三星,三星说有新的屏我先用,给你的都是淘汰的,你也没有任何的议价能力,就觉得受制于人。”

上了华星光电项目以后,因为做的是长周期的to B业务,和原来又不一样了。做终端强调快周转,三个月就要做一个东西出来,现在可能是去年做的事情决定明年的结果,管理逻辑也不一样了。“所有的理念、思路都得改变,新的人才加入又会改变公司原有的结构基因。一段时间的换血后,整个公司的气质已经变了。”

现在看来,TCL的转型完成得还挺顺畅。其实也经历过波峰波谷,还跟外脑的引入有关系。有意思的是,2006年李东生做国际并购重组的时候,花了很大的代价请国际头部公司做战略咨询,但效果并不好。“一朝被蛇咬”,以至于后面好多年管理团队不太愿意请外脑。他们觉得自己才能够想清楚自己的问题,而外脑不一定。

但这次转型TCL还是请了咨询机构。大家慢慢也感觉到,外脑更大的作用是让高管的视野打开了,尤其重要的是“让我们知道我们不知道什么”。

“当你遇到一个问题的时候,本来可能有更高明的办法来解决,但你用路径依赖搞定了,并不知道别人有更好的办法。”杜娟讲述了高管团队训战过程中的一个场景:外面的老师在上面讲,团队在下面质疑:我为什么要按照你的思路来?我们的团队怎么能够这样子干呢?

但渐渐地,团队发现,“他们在组织变革的过程中带入了一些方法论,告诉你远方有这条路,有几种走的方法,别人是这么走的,你来选择走哪条路,走这条路会面对什么。”接纳之后内部的评价是:外脑的贡献很大。

“外脑还有一个好处。他们跟很多老总聊的时候,其实是在做信息的交互传递。最终形成文档时,一是做了糅合,二是会把分歧点都摆出来。以前大家还碍于面子,但是现在摊在桌面上了,就得公开讨论了。”她说,这大概就是为什么“外来的和尚好念经”。

现在TCL内部有句话:你觉得这个外脑不好、请得不值得是你的问题,因为你没有能力管好外脑。“你本身能力弱,高手过招当然接不住了。”

在杜娟看来,高层有了清晰且统一的战略认知,怎么传递给中层且执行到位,是TCL下一步亟待解决的问题。TCL内部称之为“腰部力量不够”,一个重要的原因是有相当长一段时间里没有调整人。中层没有下就没有上,基层到中层的这一段就流失了。

李东生也讲过这样的例子:他出去有人过来跟他打招呼,一听还很厉害,结果人家说:“李总,我大学一毕业先来的TCL,几年前离开的。”每次遇到这种情况,他都特别郁闷、不解。

事实上,大部分基层员工是见不到高层的,只能看到自己上面的经理。如果经理有能力、愿意带,基层员工会踏踏实实跟着学几年;经理如果不行,基层员工很快就走了。但如果学了三年发现经理还是这个位置,员工就会想:“经理三年还没晋升,那我肯定没戏了。”他也就走了。

TCL现在是怎么做的呢?第一是高层要带着中层一起往前走,定一个目标,学徒制的那样。另外中层也有大量培训,用机制保证他们能够承担一些责任。如果干了多年还是中层,就给你退休补偿,去到一个小企业发挥更大的热量。“一旦把中层的位置挪出来,再给一些外脑、一些项目,高管带着慢慢就把战略落实下去了。”

王成2017年做电视业务的CEO时就定了规矩:以前大家都按部门搞末位淘汰,现在按级别末位淘汰。从经理到事业部负责人都会覆盖,包括核心团队每年按照一定比例淘汰。

“以往的制度,是把年轻的、新来的或者不太和谐的人干掉。横着切,就是希望把相对稳定的状态调整到另外一种状态。”王成认为,提拔年轻人上来,给他平台和空间,他一定会做出不一样的事来。“TCL有资源、有品牌,怎样利用他们的热情带来一些变化?就从组织和人上面做调整。”

杜娟的杀伐手段是:给人力资源部门下死命令,中层干部淘汰1/3。他们觉得下不了手。“我说有什么下不了手的?在同一岗位上工作超过10年的、连续两年或者三年的绩效都没有达到过A,这样子的为什么不淘汰?”

在人才管理方面,杜娟认为:高管已经不存在激励的问题了,他们其实要的就是信任的舞台;对于中高层,公司唯一能做的就是做好自己,吸引他们。然后该授权的授权,该激励的激励。“你可以不要,但我不能不给。”

关于业务,TCL华星和中环现在无疑是TCL科技的支柱,代表企业未来第二、第三曲线的增长。相比to B业务极速成长,聚焦to C业务的TCL实业则利润增长趋缓。这也是TCL这一轮变革的新课题。

李东生办公室的墙上,挂着一幅曾国藩语录的书法,前面几句是:静中细思,古今亿百年无有穷期。人生其间,数十寒暑,仅须臾耳,当思一搏。2017年开启的转型变革仍在继续,对于TCL这艘巨舰来说,既然已经起航,就得认准远方,劈波斩浪。

(实习生黄正宇对此文亦有贡献)

 

完整报道详见2021年第九期《中国企业家》杂志,点击下图订阅 

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值班编辑:周春林  审校:张格格  制作:崔允琰

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